Que sepas que esta es una reflexión desde lo vivido, lo aprendido y lo que aún estamos descubriendo, así que espero que la disfrutes desde la sencillez con la que intento transmitir mi planteamiento. Allá vamos:
Hay ideas que buscan explicar cómo se forma la cultura en una organización. Una de ellas plantea que, cuando un proceso está bien diseñado, puede generar un entorno que favorezca ciertos hábitos y, con el tiempo, consolidar una cultura. Es una visión interesante, especialmente en contextos donde la estructura y la disciplina colectiva permiten que los procesos se conviertan en comportamientos de manera casi natural; y desde luego es una idea que merece respeto, porque parte de una intención genuina: entender cómo funcionan las organizaciones y cómo pueden evolucionar.
Sin embargo, después de trabajar en distintos países y realidades muy opuestas, con equipos de culturas muy diversas y con realidades organizativas que poco tienen que ver entre sí, he aprendido que esta relación entre proceso, hábito y cultura no siempre se comporta de forma lineal. En algunos lugares funciona casi como un reloj. En otros, la historia es completamente distinta, y en muchos casos, la clave no está en el proceso en sí, sino en la experiencia emocional que las personas viven alrededor de él.
Me parece que cuando uno ha tenido la oportunidad de ver (disfrutar y padecer) cómo se transforman las organizaciones en diferentes países y continentes, entiende que la cultura no es un producto de ingeniería, sino un fenómeno humano. Y que, por tanto, no puede explicarse únicamente desde la lógica del diseño, sino desde la lógica de la vivencia.
«…Digamos que los procesos funcionan porque la cultura los sostiene.»
En algunos lugares, por ejemplo, la coherencia entre proceso y hábito es casi un reflejo (socio)cultural. La disciplina colectiva, el respeto por el estándar y la búsqueda de la mejora continua hacen que un proceso bien construido tenga muchas probabilidades de convertirse en práctica cotidiana. Ahí, el proceso no es solo un documento, ya que pasa a ser una forma de “honrar el trabajo y de respetar al equipo”. En un contexto como este, la idea de que un proceso genera hábitos y que los hábitos generan cultura tiene un encaje natural, real, y sostenible.
En otros sitios ocurre algo parecido, aunque desde otro lugar. La claridad procedimental, la precisión y la confianza en la estructura hacen que un proceso bien definido sea suficiente para activar comportamientos consistentes. No porque la gente obedezca ciegamente, sino porque existe una expectativa compartida de que el proceso es la mejor forma de garantizar calidad y eficiencia. Ahí, la cultura se apoya en la lógica, y la lógica se apoya en el proceso. Muy propio además.
En los países, por ejemplo, donde la confianza en el sistema es alta y la comunicación es directa, un proceso claro suele ser suficiente para activar comportamientos consistentes. La gente confía en que el proceso está ahí para ayudar, no para controlar. Y esa confianza facilita la adopción y, por qué no decirlo, la vida misma.
En estos contextos, como ya os decía, el proceso funciona porque la cultura lo sostiene… no al revés.
«…En muchos otros sitios el proceso no basta, porque la experiencia es la que manda.»
Cuando uno cruza el océano, la historia cambia (mucho). Ahí, la creatividad para resolver problemas convive muchas veces con la desconfianza hacia lo formalmente establecido (incluso si hablamos de leyes y regulaciones). La mayoría está acostumbrada a improvisar, a adaptarse, a encontrar soluciones en medio del caos, lo cual resulta ser un distintivo genial y potente en sociedades más estructuradas (una ventaja profesional incluso). En un entorno como este, un proceso impecable puede quedarse en papel si no conecta con la realidad del equipo, si no respeta su forma de trabajar o si no se siente útil. En ese contexto, el proceso no lidera: acompaña. Y la cultura no se forma desde la estructura, sino desde la experiencia compartida (que resulta, en este caso, más importante).
Luego en otros sitios, donde la conversación, la relación y el contexto importan tanto como la norma, la adopción ocurre cuando la gente siente que algo tiene sentido. No basta con que el proceso esté bien diseñado, tiene que resonar emocionalmente. Tiene que sentirse coherente con la identidad del equipo. Tiene que integrarse en la dinámica social. Ahí, la cultura se construye en los pasillos, en las reuniones informales, en la confianza entre personas. Y un proceso solo funciona cuando se convierte en parte de esa conversación (no antes).
He tenido la oportunidad de trabajar con equipos profundamente humanos y reflexivos, y en estos casos, la adopción de un proceso depende mucho de la narrativa que lo acompañe. La gente quiere entender el porqué, quiere ver el propósito, quiere sentir que forma parte de algo más grande. Cuando eso ocurre, la adopción es natural. Cuando no, el proceso se percibe como una carga. Ahí, la cultura se activa desde el sentido… y si no, pues nada.
En otros lugares, donde el pensamiento crítico es parte de la identidad cultural, un proceso solo se adopta cuando supera el filtro intelectual del equipo. La gente quiere debatirlo, entenderlo, cuestionarlo. Y cuando lo hace suyo, lo defiende con fuerza. Ahí, la cultura se activa desde la reflexión (y lo demás resulta indiferente o menos relevante).
Y podría seguir con ejemplos que incluyan incluso regiones dentro de un mismo país (en todos lados basta con irte 200km hacía el norte, sur, este u oeste, y encontrarás realidades diferentes y condiciones que cambian casi todo lo que antes considerabas “el estándar”). Cada sociedad tiene su propia forma de activar el cambio. En algunas, la estructura es suficiente. En otras, la emoción es imprescindible. En otras, la relación lo es todo; y en otras, el propósito colectivo es el motor principal. No existe una fórmula única, porque no existe una cultura única(ni existirá en muchísimo tiempo…).
«…La ciencia del comportamiento confirma lo que la práctica muestra.»
La psicología organizacional lleva décadas explicando esto. Edgar Schein, uno de los referentes en el estudio de la cultura, afirma que la cultura es un patrón de supuestos compartidos que un grupo aprende mientras resuelve problemas reales. Es decir que la cultura no nace del proceso, sino de la experiencia. La neurociencia del cambio, por su parte, muestra que las personas adoptan comportamientos nuevos cuando sienten seguridad psicológica, cuando perciben autonomía, cuando encuentran sentido. No cuando reciben un diagrama.
La teoría de la autodeterminación (Deci y Ryan) lo confirma, diciendo que la motivación humana depende de tres factores profundamente emocionales: autonomía, competencia y relación. Si un proceso amenaza alguno de estos elementos, la resistencia aparece aunque el diseño sea impecable.
Y el modelo SCARF de David Rock añade que el cerebro humano reacciona con amenaza o recompensa según cómo percibe el estatus, la certeza, la autonomía, la relación y la justicia. Un proceso puede activar cualquiera de estas dimensiones, para bien o para mal.
Todo esto nos lleva a una conclusión que, aunque sencilla, cambia por completo la forma de entender la transformación: La cultura no cambia por decreto; cambia por experiencia.
Si quieres comprobarlo, prueba algo muy simple:
- Dile a una persona: “A partir de ahora, tienes que hacer esto así porque es el proceso.”, y observa su reacción. Probablemente verás micro gestos de duda, resistencia o desconexión.
- Ahora prueba a decirle otra cosa: “¿Te puedo mostrar una forma que te ahorra tiempo y te facilita el trabajo?”. Verás que la reacción cambia por completo.
- O prueba esto: “¿Qué parte de este proceso te parece que no encaja con tu día a día?”, y escucha. La cultura empieza ahí.
- Otro experimento sencillo: “¿Qué necesitarías para que este proceso te resultara útil?”. La respuesta suele revelar más sobre la cultura que cualquier diagnóstico formal.
- Y uno más, especialmente útil en culturas relacionales: “¿Cómo te gustaría que este proceso te hiciera sentir?”. La gente no suele esperar esa pregunta. Pero cuando la escucha, se abre una puerta.
Estos pequeños ejercicios muestran que la cultura no se activa desde la instrucción, sino desde la experiencia emocional que acompaña a la instrucción. Un “pequeño” detalle, ¿no crees?
Cuando una persona vive un proceso como algo que le ayuda, que le respeta, que le simplifica la vida, lo adopta. Cuando lo vive como una carga, lo evita. Cuando lo vive como una imposición, lo resiste. Cuando lo vive como una oportunidad, lo abraza; y cuando lo vive como una experiencia compartida, lo convierte en hábito.
Por eso, más que preguntarnos si un proceso puede crear cultura, deberíamos preguntarnos qué experiencia genera ese proceso. Porque ahí está la verdadera palanca del cambio, y todo lo demás es “humo”, y te puedes complicar la vida de mil maneras, pero hacerlo así es innecesario y quizás un poco absurdo. Ya que lo tienes que hacer, hazlo bien, ¿no?
Y aquí es donde A.R.T.E. cobra sentido…
Esta reflexión, que nace de años de trabajo en múltiples sociedades, es precisamente lo que me llevó a desarrollar A.R.T.E. No como una metodología rígida, sino como una lógica que respeta la complejidad humana. A.R.T.E. parte de la idea de que la transformación no se impone, sino que se construye. Que la cultura no se dicta, sino que se activa. Que la estrategia no se ejecuta desde arriba, sino que se vive desde dentro. Y que cada sociedad, cada equipo y cada persona necesita una experiencia distinta para que el cambio tenga sentido.
En el capítulo introductorio de A.R.T.E., lo explico con claridad: “La transformación comienza y termina en las personas.”
Por otro lado, en el capítulo dedicado a la narrativa compartida, profundizo en cómo la experiencia interna se convierte en motor de cambio. Porque A.R.T.E. no busca que la gente siga procesos, sino que viva experiencias que hagan que esos procesos tengan sentido. En algunos lugares, A.R.T.E. se apoya más en la alineación emocional. En otros, en la narrativa compartida. En otros, en la claridad operativa. Y en otros, en la co-creación. Pero siempre con una misma intención, como ya bien sabes a estas alturas: que la transformación sea humana, sostenible y coherente con el contexto.
Porque al final, lo que realmente cambia la cultura no es el proceso en sí, sino la experiencia que las personas tienen al vivirlo, y cuando esa experiencia está diseñada con sensibilidad, propósito y respeto por la diversidad cultural, el cambio deja de ser un esfuerzo y se convierte en evolución. Eso es, para mí, transformar con A.R.T.E.
Muchas gracias por haber llegado hasta aquí, y espero que disfrutes mucho de «El arte de transformar organizaciones», donde desarrollo detalladamente lo que conocemos como el #MetodoARTE. Recuerda que puedes descargar el libro gratuitamente desde aquí: https://juanmaespinoza.com/metodologia-arte
¡Un abrazo y que tengas una semana fantástica (siempre)! ✌🏻😊
