Existe una pregunta que aparece cada vez con más frecuencia en reuniones de dirección, auditorías, programas de transformación y conversaciones entre profesionales de la gestión de servicios. La pregunta suele formularse de manera sencilla, pero esconde una reflexión mucho más profunda de lo que parece.
¿Realmente necesitamos Enterprise Service Management o IT Service Management sigue siendo suficiente?
Lo curioso es que la mayoría de las veces esta conversación comienza desde una premisa equivocada. Se plantea como si hubiera que elegir entre dos bandos. Como si ITSM representara el pasado y ESM el futuro. Como si uno tuviera que sustituir necesariamente al otro. Sin embargo, cuanto más observo la evolución de las organizaciones, más convencido estoy de que el debate no debería centrarse en cuál de las dos disciplinas es mejor. La cuestión verdaderamente importante es otra.
¿Los problemas que intentamos resolver siguen siendo exclusivamente tecnológicos?
Porque si la respuesta es afirmativa, probablemente ITSM continúe siendo una de las mejores herramientas que tenemos a nuestra disposición. Pero si la respuesta es negativa, entonces la conversación deja de ser tecnológica para convertirse en organizativa.
Durante décadas, ITSM ha sido una de las disciplinas más exitosas de la gestión moderna. Ayudó a profesionalizar la prestación de servicios tecnológicos, aportó lenguaje común, mecanismos de control, prácticas de mejora continua y una forma estructurada de conectar tecnología y negocio. Gracias a ello, miles de organizaciones en todo el mundo lograron niveles de madurez operativa que habrían sido difíciles de imaginar años atrás. Por esa razón resulta importante dejar algo muy claro desde el principio.
Enterprise Service Management no existe porque ITSM haya fracasado. Existe porque ITSM tuvo éxito…
Tuvo tanto éxito que comenzó a generar una pregunta inevitable. Si los principios de gestión de servicios son capaces de producir tan buenos resultados en Tecnología, ¿por qué no utilizarlos para mejorar la forma en que funciona el resto de la organización? La pregunta parecía sencilla. La respuesta resultó mucho más compleja.
Cuando las organizaciones intentaron extender la lógica de los servicios más allá de TI descubrieron algo inesperado. El principal obstáculo no era la tecnología. Tampoco era la ausencia de herramientas, plataformas o automatización. El verdadero desafío estaba mucho más cerca. Estaba en la propia organización.
Durante años hemos perfeccionado departamentos. Hemos optimizado funciones, construido estructuras especializadas capaces de gestionar ámbitos concretos con elevados niveles de eficiencia… Recursos Humanos optimiza Recursos Humanos. Finanzas optimiza Finanzas. Compras optimiza Compras, y (si nos dan presupuesto, jeje) Tecnología optimiza Tecnología… el problema aparece cuando todas esas optimizaciones «locales» necesitan colaborar para generar un resultado global.
Pensemos en algo tan cotidiano como la incorporación de una nueva persona a una organización. Participan Recursos Humanos, Tecnología, Compras, Seguridad, Facilities, Formación y, en muchas ocasiones, proveedores externos. Todos realizan tareas necesarias. Todos aportan capacidades importantes. Todos trabajan correctamente. Sin embargo, cuando preguntamos quién es responsable de que esa persona pueda ser productiva desde el primer día, la respuesta suele ser sorprendentemente difusa. La realidad es que muchas veces todos participan, pero nadie gestiona realmente el resultado completo.
Los departamentos gestionan actividades. Los usuarios experimentan resultados.
…y ahí es donde comienza a aparecer la necesidad de una evolución. No una evolución tecnológica, qué va! …una evolución organizativa.
Lo que hace especialmente interesante esta situación es que los clientes y empleados no perciben la organización de la misma forma que la organización se percibe a sí misma. Un empleado no vive departamentos. Un cliente no consume organigramas. Una persona no solicita procesos. Lo que experimenta es el resultado final de múltiples capacidades funcionando conjuntamente.
La experiencia no entiende de silos. El valor tampoco.
Por eso muchas organizaciones se encuentran hoy en una situación “paradójica”. Han conseguido mejorar enormemente la eficiencia de sus áreas individuales y, sin embargo, siguen teniendo dificultades para ofrecer experiencias integradas, responder con agilidad a nuevas demandas o coordinar capacidades que continúan evolucionando de forma independiente.
Todos los departamentos pueden estar funcionando correctamente y el resultado seguir siendo decepcionante…
Es justo ahí donde Enterprise Service Management deja de ser una tendencia para convertirse en una necesidad evolutiva. No porque aporte una nueva herramienta ni porque proponga una nueva tecnología, sino porque plantea una pregunta que pocas organizaciones se habían formulado de forma seria… ¿Cómo generamos valor cuando el valor ya no depende de una única función, sino de la interacción permanente de múltiples capacidades organizativas?
La aportación más importante de ESM no consiste en ampliar el alcance de determinados procesos de TI. Consiste en cambiar la forma en que entendemos la organización. Durante décadas gestionamos funciones. ESM nos invita a gestionar servicios que no necesariamente son de TI y nos obliga a observar flujos de valor, así como a asumir resultados compartidos.
El valor no se crea dentro de los departamentos. Se crea entre ellos.
Aquí aparece uno de los errores más frecuentes que sigo observando en el mercado. Muchas compañías creen que están implantando ESM porque han adquirido una plataforma corporativa, porque han creado un portal empresarial o porque han construido un catálogo de servicios. Sin embargo, todo eso puede hacerse sin modificar absolutamente nada de la organización. Puede cambiar la interfaz, el canal, e incluso la tecnología… pero lo que no necesariamente cambia es la forma en que las personas colaboran, toman decisiones o generan valor.
La tecnología puede digitalizar una organización. No necesariamente puede transformarla…
La historia reciente está llena de iniciativas que confundieron transformación digital con transformación organizativa. Automatizaron procesos ineficientes, digitalizaron la super burocracia que ya tenían, incorporaron Inteligencia Artificial hasta la saciedad, desplegaron plataformas extraordinariamente sofisticadas y todo lo que se les puso por delante que tuviera “lucecitas” y un nombre rimbombante… y aun así siguieron tomando decisiones de la misma manera, manteniendo los mismos silos, incentivando los mismos comportamientos y reproduciendo las mismas dinámicas que intentaban resolver. Creían estar construyendo el futuro cuando, en realidad, estaban acelerando modelos de trabajo que permanecían prácticamente intactos.
Por eso, cuando hablamos de ESM, estamos hablando de algo mucho más profundo que tecnología, procesos o herramientas. Estamos hablando de cultura, liderazgo, confianza, colaboración, experiencia y transformación. Estamos hablando de la capacidad de evolucionar desde una estructura diseñada para gestionar funciones hacia un modelo capaz de gestionar valor… tiene sentido, no? … y bueno, hace algunos años, precisamente observando esa realidad y esa problemática, fue cuando nació #LaGuiaESM.
La guía no surge porque faltaran metodologías. Tampoco porque las disciplinas existentes estuvieran equivocadas… al margen de que alguna me puede gustar más o menos, jeje. Surge porque se hizo evidente que las organizaciones disponían de excelentes modelos para gobernar y para gestionar servicios, procesos, e incluso modelos para gestionar el cambio de manera interesante; sin embargo, muy pocos enfoques explicaban cómo integrar todas esas capacidades dentro de una misma lógica organizativa. Gobierno, gestión, procesos, transformación, tecnología y personas coexistían dentro de las organizaciones, pero rara vez aparecían conectados dentro de una visión común (y muy poca gente se cuestionaba el por qué!).
La complejidad nunca ha estado en las disciplinas. La complejidad siempre ha estado en las conexiones…
Ésa es la razón (una de ellas, jeje) por la que #LaGuiaESM no pretende sustituir nada salvo esa realidad donde no aprovechamos el verdadero potencial de las organizaciones. No compite con estándares, metodologías o marcos de referencia consolidados… en absoluto. Su propósito es mucho más ambicioso… ya que busca proporcionar un modelo lógico (así me gusta llamarlo. Suena bien, jeje… y lo es) capaz de explicar cómo interactúan todas esas capacidades cuando una organización decide evolucionar.
La potencia de la guía no reside en ninguno de sus componentes de manera aislada. Reside en la arquitectura que construye entre ellos. Mientras la mayoría de enfoques se concentran en optimizar dominios específicos, #LaGuiaESM propone observar la organización como un sistema donde gobierno, gestión, servicios, procesos, transformación organizativa y tecnología deben funcionar de manera integrada para generar valor sostenible.
Esta visión resulta especialmente poderosa porque permite entender algo que muchas iniciativas de transformación descubren demasiado tarde. Los problemas organizativos rara vez son problemas aislados. Un problema que parece tecnológico suele tener componentes culturales, uno que parece de procesos suele esconder dificultades de gobierno, y otro que parece de personas puede ser consecuencia de estructuras, incentivos o mecanismos de decisión (muy) mal diseñados. Cuando se comprende el modelo completo, las organizaciones dejan de perseguir síntomas y comienzan a entender causas… sin embargo, comprender el modelo sigue siendo solamente una parte del desafío. Porque tarde o temprano aparece la pregunta que realmente preocupa a cualquier líder.
¿Cómo conseguimos recorrer ese camino?
Saber qué queremos construir es importante. Construirlo es otra historia completamente distinta… y mira, ahí es donde aparece A.R.T.E.
Durante años observé (de seguro igual que tu) que muchas organizaciones conocían bastante bien su situación actual y tenían una idea razonablemente clara del futuro que querían alcanzar. El verdadero problema aparecía en el espacio existente entre ambos puntos… había metodologías para gestionar proyectos, marcos para implantar servicios, modelos para gobernar capacidades y enfoques para optimizar procesos. Lo que pocas veces existía era un mecanismo capaz de integrar todas esas dimensiones dentro de una misma transformación.
A.R.T.E. nació precisamente para cubrir ese vacío. No fue concebido como una metodología asociada a una disciplina concreta ni como un mecanismo destinado exclusivamente a implantar ESM (…aunque está inspirada en #LaGuiaESM, porque todo surge de “Uff, ya… ¿y ahora como implanto todo eso?”, jajaja). Su propósito es mucho más amplio. Proporcionar una forma estructurada de activar, organizar y sostener procesos de transformación organizativa independientemente del objetivo perseguido. Puede utilizarse para evolucionar hacia Enterprise Service Management, para redefinir un modelo operativo, para desarrollar capacidades de gobierno, para impulsar cambios culturales, para reorganizar servicios, para activar modelos de madurez o para construir cualquier estado futuro que una organización considere estratégico.
A.R.T.E. no define el destino. Proporciona la capacidad de alcanzarlo…
Su fortaleza reside en una idea aparentemente simple pero extraordinariamente poderosa. Las transformaciones reales nunca afectan a una única dimensión. Cuando una organización cambia, cambian simultáneamente personas, procesos, liderazgo, cultura, estructuras, mecanismos de decisión, gobierno y tecnología. Gestionar cada elemento por separado suele producir mejoras locales. Gestionarlos de forma integrada aumenta enormemente las probabilidades de producir cambios sostenibles.
Por eso A.R.T.E. no busca añadir complejidad a un entorno ya complejo. Busca aportar coherencia, conectar disciplinas que normalmente evolucionan en paralelo, e incluso convertir la transformación en una capacidad organizativa y no en una colección de proyectos independientes (detalle importante, claro que si!).
Las organizaciones no suelen fracasar por falta de conocimiento. Suelen fracasar por falta de integración…
Desde esta perspectiva, la verdadera conversación ya no gira alrededor de ITSM o ESM. La cuestión de fondo es mucho más interesante. ¿Queremos seguir gestionando organizaciones mediante una colección de capacidades independientes o queremos empezar a gestionarlas como sistemas orientados al valor?
Si los desafíos que intentamos resolver siguen siendo exclusivamente tecnológicos, ITSM seguirá siendo una disciplina extraordinaria. Pero si los problemas atraviesan departamentos, afectan a la experiencia de empleados y clientes, requieren colaboración transversal, exigen alinear múltiples capacidades organizativas o demandan una visión más amplia de la generación de valor, entonces probablemente la cuestión ya no sea cuánto más ITSM necesitamos, sino cuánto tiempo podemos seguir funcionando sin una visión de Enterprise Service Management.
Lo mires por donde lo mires, hoy en día el futuro ya no pertenece a las organizaciones con más herramientas, sino a las organizaciones capaces de integrar personas, gobierno, servicios, procesos y tecnología alrededor del valor… y todos los que llevamos el tiempo suficiente en este mundo (y en esta industria), lo sabemos y lo tenemos claro.
Esa es la conversación que #LaGuiaESM y el método A.R.T.E. vienen impulsando. Porque la evolución organizativa ya no consiste en gestionar mejor una parte de la organización, qué va! …consiste en desarrollar la capacidad de transformar, coordinar y hacer evolucionar el sistema completo… y lo sabes. No tengo dudas en ese sentido.
Gracias por llegar hasta aquí. ¡Espero que tengas una semana genial! ✌🏻☺️
