Hoy quiero hablarte de la técnica de anidamiento que explico en #LaGuiaESM y de por qué considero que es una de las formas más eficaces de representar cómo una organización genera valor realmente.
Lo primero que debo decir es que este articulo surge porque un buen colega, de uno de los bancos más importantes de Perú, me escribe y me dice «…necesito construir un catalogo de servicios, pero uno bueno de verdad, ¿¿¿por dónde empiezo???…», y bueno, tal y como le comenté, casi mejor escribo un articulo y así no mando un audio de 2 horas, jajajaja. Sé que puede ser algo extenso esta vez (también), pero estoy seguro de que vale la pena. Espero que lo disfrutes y que le saques todo el provecho posible:
La mayoría de las organizaciones no tienen un catálogo de servicios. Tienen una lista. Una lista de aplicaciones, actividades, soluciones, trámites, peticiones, capacidades o responsabilidades que alguien decidió llamar servicios. Puede estar bien presentada, tener colores corporativos, muchos campos e incluso estar publicada en una herramienta moderna. Pero, si no permite comprender qué ofrece realmente la organización, cómo se relacionan sus servicios y qué necesita cada uno para funcionar, sigue siendo una lista. Una lista elegante, si quieres, pero una lista al fin y al cabo.
Este problema resulta más frecuente de lo que parece. Durante años hemos construido catálogos pensando más en ordenar aquello que conocemos que en representar aquello que hacemos. Tecnología enumera aplicaciones. Recursos Humanos enumera trámites. Logística enumera actividades. Administración enumera formularios. Cada área organiza su pequeño universo como puede y, cuando llega el momento de ponerlo todo junto, descubrimos que cada una habla un idioma diferente.
El resultado suele ser un catálogo corporativo que parece un trastero bien etiquetado. Sabemos lo que hay, más o menos, pero no terminamos de entender qué relación tiene una cosa con otra, qué aporta valor, qué depende de qué, quién responde por cada servicio ni qué ocurriría si alguno dejara de funcionar.
Un catálogo de servicios no debería decir únicamente qué existe. Debería explicar cómo funciona la organización.
Esta es la diferencia entre documentar servicios y construir un verdadero modelo de servicios. Lo primero sirve para saber que algo está ahí. Lo segundo permite gobernarlo, gestionarlo, medirlo, mejorarlo y tomar decisiones sobre ello.
El error comienza cuando llamamos servicio a cualquier cosa…
No todo lo que hace una organización es necesariamente un servicio. Una aplicación no es automáticamente un servicio. Un procedimiento tampoco. Un equipo de trabajo no se convierte en servicio por aparecer en una herramienta. Una actividad aislada, una categoría de tickets o una opción dentro de un formulario tampoco deberían recibir ese nombre sin un análisis previo.
Un servicio es un medio para entregar valor facilitando los resultados que un cliente desea alcanzar. Eso obliga a mirar más allá de la actividad ejecutada. Tenemos que identificar qué necesidad atiende, quién la tiene, qué resultado espera, cómo accede al servicio, qué recursos intervienen, qué compromisos existen y cómo sabremos si el servicio está cumpliendo su propósito.
Por ejemplo, pensemos en algo sencillo. “Gestión de nóminas” puede ser un servicio de Recursos Humanos. La aplicación utilizada para calcularlas no es el servicio, aunque resulte imprescindible para prestarlo. La resolución de una incidencia en esa aplicación tampoco es el servicio de nóminas, aunque pueda condicionar su funcionamiento. La generación de un certificado salarial puede formar parte de ese servicio o constituir un subservicio, dependiendo de cómo esté organizada la compañía y de la relevancia que tenga para sus consumidores.
El problema aparece cuando situamos al mismo nivel la gestión de nóminas, la aplicación que la soporta, el desbloqueo de una contraseña, la instalación de una impresora y la contratación de una persona. Todos pueden ser elementos legítimos dentro del ecosistema corporativo, pero no representan lo mismo, no entregan el mismo tipo de valor y no deberían modelarse como si fueran equivalentes.
Si todo es un servicio, el concepto de servicio deja de servir para algo.
Por qué los catálogos planos terminan fallando…
Un catálogo plano coloca todos los servicios en un mismo nivel. Puede agruparlos por áreas, familias o categorías, pero no muestra con claridad la lógica que los conecta. Para el consumidor puede parecer suficiente porque encuentra aquello que quiere solicitar. Sin embargo, para la organización resulta tremendamente limitado.
Cuando solo vemos una capa, no sabemos qué servicios forman parte de una propuesta más amplia, cuáles proporcionan soporte, qué capacidades se comparten, qué procesos atraviesan varias áreas ni dónde se encuentran las dependencias críticas. Tampoco podemos trasladar correctamente el impacto de una interrupción, analizar costes de extremo a extremo o comprender por qué el incumplimiento de un servicio termina perjudicando a otros aparentemente alejados.
Imaginemos el alta de una nueva persona en una organización. Desde la perspectiva del usuario podría aparecer como una única solicitud. Detrás intervienen Recursos Humanos, Tecnología, Seguridad, Facilities, Administración y, posiblemente, proveedores externos. Cada área participa con servicios propios, procesos particulares, recursos diferentes y compromisos específicos. El consumidor no necesita conocer toda esa complejidad, pero la organización sí.
Un catálogo plano podría mostrar “Alta de empleado” junto a “Entrega de ordenador”, “Creación de usuario”, “Asignación de espacio”, “Firma contractual” y “Entrega de tarjeta de acceso”. La técnica de anidamiento permite mostrar que todas esas capacidades participan en una estructura superior orientada a conseguir un resultado completo.
El alta no debería considerarse terminada porque Recursos Humanos haya registrado a la persona en su sistema. Tampoco porque Tecnología haya creado una cuenta. El resultado se alcanza cuando la persona dispone de todo lo necesario para incorporarse y trabajar en las condiciones previstas.
La organización ve departamentos. El cliente espera resultados. El catálogo debe ser capaz de conectar ambos mundos.
La técnica de anidamiento de servicios…
La técnica propuesta en #LaGuiaESM parte de una idea sencilla: los servicios no viven aislados. Se organizan en estructuras que permiten comprender el valor que aportan, el nivel que ocupan y las relaciones que mantienen con otros servicios. Para representarlo se utiliza una lógica adaptable de macroservicios, servicios, subservicios y, cuando sea necesario, subservicios de niveles adicionales.
La secuencia básica es la siguiente: Macroservicio – Servicio – Subservicio – Subservicio N2
No se trata de crear niveles porque sí ni de convertir el catálogo en una muñeca rusa interminable. Cada nivel debe ayudar a entender mejor la oferta y jamás añadir complejidad gratuita. Hay organizaciones que necesitarán tres niveles. Otras necesitarán cuatro. Algunos servicios podrán desplegarse con mayor profundidad que otros. La estructura debe responder a la realidad de la organización, no a la obsesión por rellenar una plantilla.
El macroservicio agrupa una capacidad amplia y reconocible. Dentro de este se incorporan los servicios que materializan esa capacidad. Cada servicio puede contener subservicios más concretos y estos, cuando resulte útil, pueden volver a descomponerse. La profundidad dependerá de la complejidad, la diversidad de consumidores, la necesidad de gestión y el grado de detalle requerido para operar o medir.
Recursos Humanos podría disponer de un macroservicio de “Gestión del ciclo de vida del empleado”. Dentro podrían ubicarse servicios como “Incorporación”, “Desarrollo”, “Movilidad” y “Desvinculación”. El servicio de incorporación podría contener subservicios como “Formalización contractual”, “Alta administrativa”, “Dotación de recursos” y “Acogida”. La dotación de recursos podría anidar otros servicios prestados por Tecnología, Facilities o Seguridad.
Aquí aparece una de las claves del modelo. Anidar no significa necesariamente que todo sea prestado por la misma área. Un servicio puede necesitar servicios de soporte proporcionados por otras unidades, e incluso por proveedores externos. El catálogo debe poder representar esa realidad sin apropiarse artificialmente de los servicios ni ocultar las dependencias.
Anidar servicios no consiste en meter cajas dentro de otras cajas. Consiste en revelar cómo se construye el valor.
La técnica de anidamiento propuesta en #LaGuiaESM permite representar cómo distintas áreas de una organización estructuran sus servicios siguiendo una lógica común. A medida que los servicios se relacionan y generan actividad, los datos se transforman en información, la información en conocimiento y el conocimiento en capacidad de decisión. El catálogo deja de ser una herramienta operativa para convertirse en un activo estratégico de gobierno y gestión.
Una lógica común sin obligar a todos a hacer lo mismo…
La implantación de ESM no pretende convertir a Recursos Humanos en Tecnología ni obligar a Logística a gestionar sus servicios como si atendiera incidentes informáticos. Cada área tiene una especialidad, unos consumidores, una realidad operativa y unos objetivos propios. La normalización no debe borrar esas diferencias.
Lo que sí necesitamos es una lógica común. Cuando Recursos Humanos hable de un servicio, debería referirse a una unidad de valor tan comprensible y gestionable como la que utiliza Tecnología, Administración, Compras o cualquier otra área. No tienen que prestar los mismos servicios. Tienen que entender de la misma manera qué significa prestar uno.
Esta normalización permite construir catálogos cruzados, relacionar capacidades de distintas áreas y ofrecer una visión corporativa. También facilita la creación de un portal centralizado desde el cual los consumidores puedan acceder a los servicios sin necesidad de conocer el organigrama, adivinar quién hace qué o recorrer media empresa para encontrar a la persona adecuada. #LaGuiaESM plantea precisamente la necesidad de agrupar los servicios en catálogos correctamente definidos e interrelacionados, soportados por procesos y puestos a disposición de los consumidores de forma comprensible.
Para un empleado, solicitar una incorporación, una compra, una formación o un espacio de trabajo debería ser sencillo. La complejidad interna pertenece a la organización. No debería trasladarse al consumidor como si conocer las fronteras departamentales formara parte de sus obligaciones.
El cliente no debería necesitar un mapa del organigrama para conseguir que algo ocurra.
Cómo construir el anidamiento sin perder la cabeza…
El diseño comienza por entender qué resultados espera el cliente, no por abrir la herramienta y crear categorías. Antes de poner nombres a los servicios debemos identificar quién los consume, qué necesidad existe, qué resultado espera obtener y qué valor representa para la organización.
Después conviene reconocer las grandes capacidades organizativas. Estas capacidades pueden ayudarnos a establecer los macroservicios. En Recursos Humanos podríamos hablar de atracción de talento, gestión del ciclo de vida, desarrollo o bienestar. En Tecnología podríamos encontrar productividad digital, conectividad, aplicaciones empresariales o seguridad. Los nombres concretos dependerán de la organización y, sobre todo, de cómo los entiendan sus consumidores.
El siguiente paso consiste en descomponer cada macroservicio en servicios que tengan sentido por sí mismos. Cada uno debería responder a una necesidad reconocible, disponer de un propósito claro y permitir la asignación de una responsabilidad. Si no podemos explicar en una frase qué resultado entrega, probablemente todavía no lo hemos definido bien.
A partir de ahí podemos identificar los subservicios. La pregunta útil no es “¿qué más podemos poner debajo?”, sino “¿necesitamos separar esta parte para solicitarla, gestionarla, medirla o mejorarla de manera diferenciada?”. Si la respuesta es negativa, quizá no haga falta crear otro nivel.
Finalmente, debemos representar las relaciones con otros servicios, procesos, proveedores, recursos y elementos de configuración. La propia guía define el catálogo como una base de datos o documento estructurado que incluye información sobre los servicios, sus relaciones, componentes, elementos de configuración y servicios de soporte. También distingue una visión orientada al cliente y otra dirigida a los servicios que hacen posible la prestación.
Este punto es fundamental. La vista del consumidor debe ser limpia, clara y fácil de utilizar. La vista de gestión puede contener una profundidad mayor. Ambas representan el mismo ecosistema, pero responden a necesidades distintas.
Simplificar la experiencia del cliente no significa simplificar de manera irresponsable la realidad del servicio.
La estructura no es el catálogo…
Llegados a este punto conviene aclarar una idea importante. El anidamiento de servicios no sustituye al catálogo. Lo organiza.
Macroservicios, servicios y subservicios constituyen la estructura lógica que permite representar cómo se relacionan las distintas capacidades de una organización. Gracias a ella podemos comprender cómo se construye el valor, identificar dependencias y ordenar la oferta de servicios de forma coherente. Sin embargo, conocer la posición de un servicio dentro de esa estructura no significa conocer el servicio en sí mismo.
Este es uno de los errores más habituales que encuentro en muchas organizaciones. Tras invertir meses definiendo categorías, jerarquías y relaciones, consideran que el catálogo está terminado. En realidad, apenas han dibujado el esqueleto.
Un catálogo maduro necesita algo más que una estructura bien diseñada. Necesita información suficiente para que un consumidor comprenda qué recibe, para que un responsable pueda gestionarlo y para que la organización sea capaz de evolucionarlo con el tiempo. Dicho de otra forma, el anidamiento responde a la pregunta de dónde encaja un servicio dentro del modelo global, mientras que la ficha de servicio responde a la pregunta de qué es ese servicio y cómo aporta valor.
Por este motivo, en #LaGuiaESM recomiendo complementar la estructura de anidamiento con una ficha individual para cada servicio. Esta ficha actúa como la verdadera identidad del servicio y concentra toda la información necesaria para entenderlo, ofrecerlo, comercializarlo, gestionarlo y mejorarlo.
La experiencia demuestra que muchas organizaciones conocen perfectamente la estructura de su catálogo, pero son incapaces de explicar con claridad qué problema resuelve cada servicio, cuándo debería utilizarse o qué resultados puede esperar un cliente. El resultado suele ser un catálogo visualmente atractivo, pero extraordinariamente pobre desde el punto de vista de gestión.
Un servicio sin ficha es como un producto sin especificaciones. Sabemos que existe, pero no sabemos realmente qué estamos comprando. Y, sin embargo, sorprende comprobar cuántos catálogos corporativos contienen cientos de servicios cuya descripción ocupa menos espacio que las instrucciones de una cafetera.
Una ficha de servicio bien construida debería recoger, como mínimo, una descripción clara del servicio, el problema que resuelve, el valor que aporta, los escenarios en los que resulta útil, los sectores donde suele aplicarse y los servicios relacionados con los que puede complementarse. También debería incorporar los subservicios que lo componen, los impactos esperados, los beneficios asociados y cualquier información que ayude al consumidor a comprender qué puede esperar de él.
Cuando hablamos de servicios consultivos o profesionales, resulta especialmente útil incluir también estimaciones de duración, recursos necesarios, perfiles involucrados, conocimientos requeridos y posibles disparadores de necesidad. Una baja madurez de los procesos, dificultades de cumplimiento normativo o una deficiente alineación entre negocio y tecnología son ejemplos de situaciones que pueden ayudar a identificar la necesidad de un servicio concreto.
Toda esta información convierte la ficha en mucho más que una descripción. La transforma en un instrumento de conocimiento organizativo capaz de ayudar simultáneamente a las áreas comerciales, consultivas, operativas y de gobierno.
La estructura explica cómo se relacionan los servicios. La ficha explica por qué existen.
Cuando ambas piezas trabajan juntas aparece el verdadero valor. El anidamiento permite navegar por el ecosistema de servicios y comprender cómo se construye el valor de extremo a extremo. La ficha aporta el detalle necesario para entender cada una de esas piezas y gestionarlas correctamente.
Muchas organizaciones dedican meses a discutir la estructura del catálogo y apenas unas horas a definir el contenido de los servicios. El resultado es un mapa perfectamente dibujado de territorios que nadie entiende.
La estructura explica el mapa. La ficha explica el destino. Ambos son imprescindibles para construir un catálogo de servicios realmente útil.
El catálogo visible y el catálogo que hace posible el servicio…
Un catálogo bien construido necesita, como mínimo, dos perspectivas complementarias. La primera muestra al consumidor qué puede obtener, qué condiciones existen, cómo debe solicitarlo, qué plazo puede esperar y a quién va dirigido. La segunda permite a la organización saber cómo se presta, quién participa, qué procesos lo soportan, qué recursos necesita, qué dependencias tiene y cómo se controla.
Confundir ambas vistas genera catálogos que resultan demasiado técnicos para el cliente o demasiado superficiales para los equipos de gestión. Un usuario no necesita ver todos los servidores, aplicaciones, contratos y grupos de soporte que intervienen para obtener un certificado. El gestor del servicio, en cambio, sí necesita conocer los elementos que pueden condicionar la entrega.
La parte visible debería hablar el lenguaje del consumidor. La parte interna debe contener el nivel de información necesario para gobernar y operar el servicio. El anidamiento actúa como puente entre ambas porque permite navegar desde un resultado comprensible hasta las capacidades que lo hacen posible.
Esta trazabilidad aporta algo especialmente valioso: contexto. Una aplicación deja de ser un elemento aislado y pasa a estar vinculada a los servicios que soporta. Un proveedor deja de ser simplemente un contrato y aparece relacionado con los resultados en los que participa. Un incidente deja de medirse solo por su duración técnica y comienza a analizarse por el impacto causado en los servicios y consumidores.
El cliente necesita ver aquello que puede consumir. La organización necesita ver aquello que debe gestionar. Confundir ambas perspectivas es una de las formas más rápidas de construir un catálogo inútil para todos.
Donde el catálogo empieza a demostrar su verdadero valor…
Cuando el catálogo está bien estructurado, la organización puede identificar responsables, dependencias, costes, niveles de servicio, riesgos y oportunidades de mejora. También puede comprender qué servicios son críticos, cuáles soportan a otros, dónde existe duplicidad y qué consecuencias tendría modificar o retirar alguno.
La técnica de anidamiento facilita además la venta cruzada y la colaboración entre áreas. Si conocemos las relaciones entre servicios, podemos detectar que una necesidad atendida por un área podría requerir o beneficiarse de servicios proporcionados por otra. Esto deja de depender exclusivamente de que alguien conozca personalmente a la persona adecuada o recuerde una conversación mantenida hace seis meses.
También mejora el análisis del impacto. Si un subservicio tecnológico soporta varios servicios empresariales, una interrupción puede evaluarse desde la perspectiva del negocio y no únicamente desde el componente afectado. La prioridad deja de depender del ruido generado y empieza a considerar el valor comprometido.
El catálogo se convierte así en una pieza central para la gestión de niveles de servicio, demanda, capacidad, costes, proveedores, configuración, continuidad, conocimiento y mejora. No sustituye a estas disciplinas, pero les proporciona un punto de referencia común.
Cuando el catálogo está bien hecho, deja de ser documentación y se convierte en inteligencia organizativa.
Del dato a la sabiduría organizativa…
Cada interacción con un servicio genera datos. Quién lo solicita, cuándo, con qué frecuencia, cuánto tarda, qué recursos consume, dónde se atasca, cuántas veces falla, cuánto cuesta y qué valoración recibe. Cuando los catálogos y procesos mantienen una lógica común, todos esos datos pueden convertirse en información comparable.
La información permite detectar patrones. Los patrones generan conocimiento. El conocimiento aplicado de forma consistente permite tomar decisiones con mayor criterio. La gráfica de anidamiento de #LaGuiaESM conecta precisamente la organización de los servicios con la evolución desde los datos hacia la información, el conocimiento y la sabiduría.
No basta con acumular tickets y construir cuadros de mando llenos de colores. La medición debe contar una historia útil. Si los datos no están vinculados a servicios bien definidos, podremos saber cuántas solicitudes se gestionaron, pero nos costará entender qué valor se entregó, qué parte del negocio se benefició o dónde conviene invertir.
Un catálogo correctamente anidado proporciona contexto a los datos. Permite agregar métricas desde los niveles inferiores hacia los superiores y, al mismo tiempo, profundizar desde un resultado corporativo hasta el servicio concreto que está provocando una desviación.
La dirección puede observar el comportamiento de un macroservicio. El responsable puede analizar cada servicio. El gestor puede profundizar hasta el subservicio que explica el problema. La operación puede llegar al proceso, proveedor o elemento de configuración que requiere una actuación.
Sin contexto, los datos hacen ruido. Con un buen modelo de servicios, empiezan a decir la verdad.
Los errores que conviene evitar…
El primer error es empezar por la herramienta. Una solución tecnológica puede publicar el catálogo, automatizar flujos y facilitar el acceso, pero no decide correctamente qué es un servicio ni cómo debería organizarse. Configurar antes de comprender solo consigue automatizar la confusión. #LaGuiaESM insiste en que la tecnología debe soportar la iniciativa, no sustituir la reflexión organizativa que debe precederla.
El segundo error consiste en copiar el catálogo de otra organización. Las referencias ayudan, pero cada empresa tiene clientes, capacidades, procesos, objetivos y niveles de madurez diferentes. Lo que funciona en una compañía puede resultar absurdo en otra.
El tercero es diseñarlo exclusivamente desde dentro. Si el catálogo refleja el organigrama en lugar de las necesidades del consumidor, obligará a quien solicita un servicio a comprender cómo está dividida la empresa. Esa es una comodidad para el proveedor y una molestia para todos los demás.
El cuarto es anidar sin criterio. Una jerarquía excesiva puede ser tan inútil como un catálogo plano. Cada nivel debe aportar comprensión, capacidad de gestión o trazabilidad. Si solo añade clics y palabras, sobra.
El quinto es considerar el catálogo terminado el día de su publicación. Los servicios evolucionan, los consumidores cambian, aparecen nuevas relaciones y otras dejan de tener sentido. Un catálogo desactualizado pierde credibilidad con enorme rapidez. Una vez que los usuarios dejan de confiar en él, recuperar esa confianza cuesta bastante más que mantenerlo correctamente desde el principio.
El catálogo como modelo vivo de la organización…
Un buen catálogo debe evolucionar junto con la empresa. Necesita responsables, criterios de alta, modificación y retirada, revisiones periódicas, control de cambios y una conexión real con la mejora continua. No puede depender de la buena voluntad de una persona que actualiza una hoja de cálculo cuando encuentra tiempo.
También necesita gobierno. Alguien debe decidir qué puede considerarse servicio, qué información mínima debe contener, cómo se construye el anidamiento y qué reglas se aplican en toda la organización. La flexibilidad es necesaria, pero flexibilidad no significa que cada área pueda inventar su propio idioma.
La revisión del catálogo debería apoyarse en datos reales. Los servicios que nadie utiliza deben analizarse. Los que concentran demanda requieren atención. Los incumplimientos recurrentes deben investigarse. Las duplicidades tienen que cuestionarse. Las relaciones críticas deben mantenerse actualizadas.
Con esta dinámica, el catálogo deja de ser una fotografía tomada durante un proyecto y se convierte en un modelo vivo. Un modelo que explica cómo se genera valor hoy y que ayuda a decidir cómo debería generarse mañana.
Mucho más que un menú bonito…
Un catálogo de servicios bien hecho permite al consumidor encontrar y solicitar aquello que necesita. Pero ese es solamente el comienzo. Su verdadero potencial aparece cuando permite a la organización comprender su estructura de valor, conectar áreas, gestionar dependencias, asignar responsabilidades, controlar costes, analizar impactos y mejorar sus decisiones.
La técnica de anidamiento de #LaGuiaESM aporta una lógica sencilla y adaptable para conseguirlo. Macroservicios, servicios, subservicios y niveles adicionales cuando realmente sean necesarios. Una estructura común para toda la organización, sin negar la especialización de cada área. Una vista comprensible para el consumidor y otra suficientemente profunda para quienes deben gobernar, gestionar y operar.
Crear un catálogo no consiste en reunir nombres alrededor de una mesa. Tampoco consiste en importar datos a una herramienta y esperar que el orden aparezca por generación espontánea. Consiste en comprender qué valor entrega la organización, cómo lo construye y qué relaciones hacen posible que llegue al consumidor.
Un catálogo mediocre enumera lo que la organización tiene. Un catálogo bien hecho revela de qué manera la organización funciona.
Ese es el verdadero salto. Dejar atrás el inventario. Superar la lista plana. Abandonar la obsesión por la herramienta. Empezar a mirar los servicios como partes conectadas de un mismo sistema.
Porque una organización no genera valor mediante departamentos aislados. Lo hace mediante servicios que necesitan otros servicios, procesos que atraviesan fronteras y personas que colaboran para producir resultados.
El catálogo debería ser capaz de contarlo. Debería explicar qué valor entrega la organización, cómo se construye ese valor, quién participa en él y qué ocurre cuando algo falla.
Porque los servicios son, en realidad, la forma en la que una organización trabaja. Si el catálogo no es capaz de representar esa realidad, quizá no tengas un catálogo de servicios… y quizá solo tengas una lista.
Perdona si me he extendido mucho, pero estoy seguro de que ahora tendrás una idea muchísimo más clara, y si aun así necesitas mayores detalles, pues ya sabes donde estoy.
Muchas gracias por haber llegado hasta aquí. Como siempre, espero que estas reflexiones te ayuden a construir organizaciones más simples de entender, más fáciles de gestionar y mucho más orientadas al valor.
¡¡Te dejo un abrazo!!✌🏻😊
