Poca gente te lo va a plantear así, pero existe una pregunta incómoda que pocas veces se formula en una organización que adopta ITIL… ¿Qué pasaría si mañana desaparecieran todas las prácticas?, ¿Desaparecería también el valor?
La mayoría de las personas respondería que sí. Después de todo, llevamos años organizando departamentos, roles, responsabilidades, auditorías, métricas e incluso carreras profesionales enteras alrededor de las prácticas y/o procesos como Gestión de incidencias, gestión de cambios, gestión de problemas, gestión de activos, gestión de niveles de servicio. Durante décadas hemos “aprendido” a pensar que la excelencia en la gestión consiste en implantar y madurar estas capacidades hasta convertirlas en mecanismos eficientes y controlados.
«Quizá el mayor error que hemos cometido durante años no ha sido implantar mal las prácticas y los procesos que las sustentan. Ha sido creer que las prácticas eran el destino y no el vehículo…»
Sin embargo, la evolución de las organizaciones, los mercados y, desde luego, la reciente versión de ITIL plantea una reflexión mucho más profunda. Cuando uno analiza la lógica que conecta Productos y Servicios, descubre que el verdadero protagonista nunca fueron las prácticas ni los procesos. El protagonista siempre fue el valor y, más concretamente, el recorrido que sigue el valor desde que nace una necesidad hasta que se materializa un resultado. Dicho de otra manera, el protagonista siempre fue el flujo… incluso muchísimo antes de que ITIL empezará a mirar hacia ese mundo (LEAN) en la edición 4 (hace ya más de 7 años).
Cuando dejamos de gestionar el valor para empezar a gestionar capacidades…
Si observamos la arquitectura conceptual de esta ultima versión de ITIL, encontraremos una insistencia constante en las actividades que permiten transformar ideas, necesidades y demandas en productos, servicios y resultados. Descubrir, diseñar, adquirir, construir, hacer la transición, operar, entregar y dar soporte no aparecen como compartimentos aislados. Aparecen como elementos de una cadena continua de creación de valor. Las prácticas están presentes, por supuesto, pero su función ya no es ocupar el centro del escenario. Su función consiste en habilitar y soportar ese movimiento.
Lo interesante es que esta evolución no representa simplemente un cambio terminológico. Representa un cambio profundo en la manera de entender las organizaciones, y es en esta versión que por fin ITIL hace eco de esto que venimos proponiendo y potenciando durante tantos años. Durante décadas hemos tendido a observar las empresas desde una perspectiva funcional, dividiéndolas en departamentos, procesos, prácticas, roles y responsabilidades. Era una forma lógica de gestionar la complejidad. Si una organización parecía demasiado grande para comprenderla como un todo, resultaba natural fragmentarla en componentes más pequeños y gestionables. El problema es que, al hacerlo, muchas veces terminamos optimizando cada componente de manera individual sin prestar demasiada atención a lo que ocurría entre ellos. Para mucha gente es algo natural y lógico; sin embargo, hace muchísimo tiempo que no funciona así.
«Los clientes nunca ven nuestras prácticas. Sólo experimentan las consecuencias de nuestros flujos…»
Los flujos de valor obligan precisamente a recuperar esa visión sistémica. Nos obligan a dejar de contemplar una organización como una colección de capacidades independientes para empezar a verla como un mecanismo integrado de generación de resultados. Desde esta perspectiva, la pregunta deja de ser si la gestión de cambios es eficiente, si la gestión de incidencias es madura o si la gestión de proveedores está correctamente gobernada. La pregunta pasa a ser mucho más relevante: ¿es capaz nuestra organización de transformar una necesidad en valor de manera fluida, predecible y sostenible? ¿Si o no?
La diferencia entre una organización eficiente y una organización que genera valor…
Esta diferencia puede parecer sutil, pero tiene implicaciones enormes para la gestión. Pensemos por un momento en una organización donde cada práctica funciona razonablemente bien. Los cambios se aprueban dentro de plazo, las incidencias cumplen sus acuerdos de nivel de servicio, los problemas se investigan correctamente y los proveedores cumplen sus compromisos contractuales. Sobre el papel, todo parece funcionar. Sin embargo, cuando una necesidad de negocio intenta atravesar la organización, aparecen tiempos de espera, aprobaciones redundantes, dependencias entre equipos, prioridades contradictorias y múltiples transferencias de responsabilidad. Ninguna práctica individual está fallando, pero el flujo global se vuelve lento, costoso e impredecible.
Lo paradójico es que este fenómeno suele pasar desapercibido precisamente porque hemos aprendido a medir el rendimiento de las partes en lugar del rendimiento del sistema. Cuando cada responsable observa únicamente su práctica, resulta perfectamente posible que todas las métricas locales mejoren mientras la experiencia global empeora. Es una de las grandes ironías de la gestión moderna, ya que optimizar componentes individuales no garantiza optimizar el conjunto… y lo sabes. De hecho, en muchas ocasiones ocurre exactamente lo contrario.
«La mayoría de los cuellos de botella no viven dentro de las prácticas. Viven en los espacios que existen entre ellas…»
He visto organizaciones donde el responsable de cambios celebraba una mejora en la tasa de aprobación, mientras el negocio se quejaba de la lentitud para desplegar nuevas capacidades. He visto servicios donde las incidencias se cerraban dentro del SLA y, aun así, la percepción del usuario seguía deteriorándose. He visto equipos orgullosos de sus indicadores internos mientras los clientes comenzaban a buscar alternativas fuera de la organización. Y no, no se trataba de incompetencia. Se trataba de perspectiva. Todos estaban mirando su zona del mapa, pero nadie estaba observando el viaje completo.
El problema no suele estar en las prácticas, sino entre ellas…
Esta idea se vuelve todavía más evidente cuando realizamos ejercicios de mapeo de flujos de valor. Quienes han participado alguna vez en uno saben que suelen parecerse más a una sesión de terapia organizativa que a un ejercicio de diseño, jejeje, y es verdad… para qué nos vamos a engañar. Pero sirven si lo haces bien, claro.
De repente aparecen aprobaciones cuya finalidad nadie recuerda. Surgen actividades que existen porque alguien las creó hace diez años y nadie se ha atrevido a eliminarlas. Descubrimos tareas duplicadas entre departamentos, transferencias innecesarias y dependencias que añaden semanas completas a procesos que deberían durar horas.
«Un flujo de valor representa una realidad. Una práctica representa una capacidad. Confundir ambas cosas es uno de los deportes favoritos de la gestión moderna…»
Lo fascinante es que estas situaciones rara vez aparecen cuando analizamos prácticas o procesos de manera individual. Aparecen cuando seguimos el recorrido del trabajo de extremo a extremo. Es entonces cuando descubrimos que el problema no suele ser una persona, ni un equipo, ni siquiera una práctica concreta. El problema suele ser la acumulación de pequeñas fricciones distribuidas a lo largo del flujo… y bueno, aquí aparece uno de los aspectos más (a mi juicio) potentes de la evolución reciente de ITIL, ya que cuando hablamos de Productos y Servicio, se insiste una y otra vez en entender cómo se conectan las distintas actividades del ciclo de vida para producir resultados. No se trata de actividades aisladas. Se trata de recorridos, trayectorias y cadenas de creación de valor que atraviesan toda la organización. En otras palabras, ITIL está dejando de preguntarnos qué capacidades tenemos y empieza a preguntarnos qué tan bien fluye el valor a través de ellas… ¡bien pensado!
Lo que realmente revela un flujo de valor…
La diferencia es más importante de lo que parece. Una práctica describe algo que una organización es capaz de hacer. Un flujo de valor describe cómo la organización genera resultados en el mundo real. Una práctica habla de potencial. Un flujo habla de comportamiento… y las organizaciones no obtienen beneficios gracias a su potencial, sino gracias a su capacidad para convertir ese potencial en resultados tangibles.
Por eso no resulta extraño que disciplinas como Lean, DevOps, Flow Engineering o Product Management hayan terminado convergiendo en la misma conversación. Todas ellas, desde perspectivas distintas, han llegado a una conclusión similar, ya que el valor no se genera en actividades aisladas, sino en la capacidad de conectar eficazmente múltiples actividades dentro de un sistema.
«Las organizaciones más maduras no son aquellas que tienen más prácticas o procesos. Son aquellas que consiguen que el valor se mueva con menos fricción…»
La verdadera pérdida de tiempo no suele encontrarse en el trabajo. Suele encontrarse en la espera. Esperamos aprobaciones, asignaciones, validaciones, recursos, respuestas… Esperamos a que alguien continúe algo que otra persona comenzó… y mientras ocurre todo eso, la organización cree que está trabajando cuando, en realidad, buena parte de su energía está atrapada entre pasos. Probablemente por eso los flujos de valor se han convertido en un concepto tan relevante en la nueva narrativa de ITIL. Porque obligan a visualizar aquello que normalmente permanece oculto. Nos permiten ver no sólo qué hacemos, sino cómo nos movemos… y eso ya es un salto importante, ya no solo porque “ahora” ITIL haga eco del tema, sino porque es verdad, es necesario, y hace mucho que es así.
La madurez ya no consiste en controlar actividades…
Esta idea plantea también un desafío importante para los modelos tradicionales de gobierno. Durante años hemos construido estructuras orientadas a controlar actividades. Hemos definido responsables para cada práctica, comités para cada dominio y métricas para cada capacidad. Y todo ello sigue siendo necesario. Lo que cambia es la prioridad.
En una organización realmente orientada a flujos, las prácticas o los procesos no desaparecen. Sería absurdo plantearlo. Siguen siendo capacidades esenciales. Lo que desaparece es la ilusión de que optimizar una práctica equivale automáticamente a mejorar el negocio. A partir de cierto nivel de madurez, la conversación deja de centrarse en las capacidades individuales y pasa a centrarse en la coordinación entre capacidades.
«La madurez organizativa ya no consiste en controlar mejor el trabajo. Consiste en permitir que el valor fluya mejor…»
Es un cambio de enfoque aparentemente pequeño, pero profundamente transformador. Porque cuando un directivo pregunta cuánto tarda una idea en convertirse en valor, está pensando en términos de flujo… aunque no lo sepa, jeje. Cuando pregunta dónde se encuentra el principal cuello de botella, está pensando en términos de flujo realmente, o cuando pregunta qué actividades están ralentizando la experiencia del cliente, también está pensando en términos de flujo… el problema es que no lo ven así, y a veces cuando lo explicas te miran con cara de “…vale, quien tiene hambre (jeje)”… el truco está en lograr que comiencen a tomar decisiones basándose en esas respuestas, así la organización empezará a gestionar el sistema en lugar de limitarse a gestionar sus partes. Eso ya es un paso importante.
Del gobierno de las prácticas al gobierno de los flujos…
Esta reflexión adquiere todavía más relevancia en una época marcada por ecosistemas digitales, plataformas cloud, inteligencia artificial, automatización y modelos de responsabilidad compartida. Cuanto más complejas se vuelven las organizaciones, menos sentido tiene optimizar capacidades de forma aislada. En entornos donde intervienen múltiples equipos, proveedores, tecnologías y modelos operativos, el verdadero diferenciador no es la calidad de cada componente individual. Es la calidad de las relaciones que existen entre ellos.
«Las prácticas y los procesos son importantes. Los flujos son imprescindibles. Porque una práctica o un proceso puede sobrevivir aislado durante años. Un flujo roto, tarde o temprano, termina rompiendo toda la organización…»
Por eso creo que los flujos de valor representan mucho más que un concepto adicional. Representan una forma de mirar las organizaciones. Una forma que prioriza el movimiento sobre la estructura, el resultado sobre la actividad y la generación de valor sobre la gestión de componentes… y sí, sé que esto puede resultar incómodo para muchos profesionales que llevamos años trabajando con prácticas, procesos y modelos operativos. A veces incluso puede parecer una amenaza. Pero en realidad ocurre exactamente lo contrario. Los flujos de valor no reducen la importancia de las prácticas o de los procesos. La elevan al lugar que les corresponde. Porque les devuelven su propósito original. Las prácticas y los procesos no existen para ser auditadas, ni para generar documentación, ni para crear organigramas más sofisticados o coloridos… existen para que el valor pueda fluir.
Una nueva forma de entender a las organizaciones…
Quizá esa sea la lección más importante que debemos recoger de todo esto, e ir caminando (si no lo habías pensado antes) hacia una visión más orientada a productos, servicios y cadenas de valor. Durante años nos hemos preguntado cómo mejorar las prácticas y los procesos. Hoy deberíamos empezar a preguntarnos cómo mejorar los flujos… porque los clientes nunca experimentan nuestras prácticas, experimentan nuestros resultados… y detrás de cada resultado existe siempre un flujo de valor que lo hizo posible.
Al final, las prácticas y los procesos son “solo” capacidades. Los flujos son transformación… y la transformación, como cualquier profesional de gestión sabe después de unos cuantos años de golpes, aprendizajes y reuniones interminables que podrían haber sido un correo electrónico, siempre ocurre en movimiento.
Muchas gracias por haber llegado hasta aquí. Espero que este articulo te ayude a clarificar muchas cosas, y que puedas aplicar algo de lo que te cuento en tu día a día, y si necesitas ayuda o consejo… pues me escribes y listo, jeje.
¡¡Que tengas una semana genial (siempre)!! ✌🏻🙂
