Hace unos días estuve revisando el Hype Cycle for ITSM 2026 de Gartner y, como suele ocurrirme cada vez que analizo uno de estos informes, terminé dedicando más tiempo a reflexionar sobre lo que hay detrás de las tendencias que sobre las propias tendencias… ¡qué le voy a hacer!, deformación profesional, jeje.
Los Hype Cycle, como ya sabes, suelen interpretarse como documentos orientados a identificar tecnologías emergentes, capacidades innovadoras o prácticas que influirán en la evolución del mercado durante los próximos años. Sin embargo, cuando se observan con cierta perspectiva, también permiten identificar algo mucho más interesante: cuáles son los problemas que las organizaciones todavía no han sido capaces de resolver y que, por tanto, continúan reapareciendo bajo diferentes nombres, enfoques y propuestas de valor.
Porque esa es una de las grandes habilidades que tenemos como industria:
«…Cambiar los nombres con una velocidad extraordinaria mientras mantenemos algunos de los mismos problemas durante décadas…»
En muchas ocasiones la tecnología cambia, las interfaces son más atractivas, los dashboards tienen más colores, las presentaciones son más sofisticadas y los presupuestos son más elevados… pero las necesidades organizativas que existen debajo de todo ello permanecen sorprendentemente estables.
Uno de los aspectos que más llamó mi atención en la edición de 2026 fue la presencia continuada de Enterprise Service Management (ESM) como una disciplina de alto valor estratégico para las organizaciones. Gartner sigue describiendo ESM como la extensión de los principios y capacidades de la gestión de servicios hacia áreas no tecnológicas de la organización, promoviendo una prestación de servicios más integrada, una mejor experiencia para los usuarios y una mayor colaboración transversal entre funciones empresariales. Asimismo, destaca aspectos como la armonización de canales de soporte, la automatización de actividades, la reducción de la fragmentación organizativa y la mejora de la experiencia de empleados y usuarios como algunos de los principales beneficios asociados a su adopción.
Nada de esto debería resultar sorprendente para quienes llevamos años trabajando en gestión de servicios. De hecho, mientras leía el análisis de Gartner, no podía evitar pensar en la enorme convergencia que existe entre muchos de sus planteamientos actuales y las ideas que defiendo en #LaGuiaESM desde hace años. No porque ambas fuentes utilicen necesariamente el mismo lenguaje o persigan exactamente los mismos objetivos, sino porque parten de una misma premisa:
«…las organizaciones generan valor a través de servicios y, por tanto, resulta imprescindible comprender, gestionar y optimizar esos servicios de forma transversal, independientemente del departamento o función que los suministre…»
…y aunque pueda parecer una afirmación relativamente obvia, mi experiencia me dice que sigue siendo una de las ideas peor entendidas dentro de muchas organizaciones. Porque todos afirmamos estar orientados al cliente. Todos afirmamos trabajar de forma transversal. Todos afirmamos derribar silos… sin embargo, basta asistir a determinadas reuniones para descubrir que los silos siguen gozando de una salud extraordinaria, jajaja.
Uno de los grandes problemas que históricamente ha sufrido el mercado es haber interpretado ESM como una simple expansión de ITSM hacia otras áreas corporativas. Bajo esta visión, Recursos Humanos, Compras, Facilities, Finanzas o cualquier otra función empresarial adoptarían determinadas prácticas, herramientas o procesos que anteriormente se utilizaban en TI. Aunque esta interpretación no es incorrecta, sí resulta claramente insuficiente. Es un poco como decir que Internet consiste en conectar ordenadores entre sí. Técnicamente es cierto. Pero todos sabemos que la historia es bastante más compleja… ¿verdad?
Reducir ESM a una expansión de ITSM significa reducir una transformación organizativa profunda a un ejercicio de réplica metodológica y tecnológica, cuando en realidad estamos hablando de algo mucho más ambicioso. Tanto Gartner como #LaGuiaESM coinciden, cada uno desde su propio enfoque, en que el verdadero valor aparece cuando la organización deja de pensar en departamentos aislados y comienza a gestionar servicios que atraviesan múltiples áreas para entregar resultados concretos a clientes, empleados y grupos de interés.
Precisamente por eso una de las afirmaciones centrales de #LaGuiaESM sigue teniendo hoy una relevancia extraordinaria:
«…La gestión de servicios debe aplicarse a cualquier área de la organización…»
Esta frase puede parecer sencilla, pero sus implicaciones son profundas. Supone reconocer que los principios asociados a la gestión de servicios no pertenecen a TI. Tampoco pertenecen a una herramienta, a una certificación o a un marco de trabajo específico. Pertenecen a la propia lógica de funcionamiento de una organización moderna.
Si una actividad genera valor para alguien, consume recursos, requiere coordinación y produce resultados medibles, entonces puede y debe ser gestionada como un servicio. Desde esta perspectiva, ESM deja de ser una evolución de ITSM para convertirse en una disciplina organizativa mucho más amplia, orientada a construir una lógica común capaz de conectar personas, procesos, información, tecnología y objetivos corporativos.
Sin embargo, cuanto más se profundiza en las tendencias actuales, más evidente resulta que todas ellas dependen de elementos que ESM lleva años intentando resolver: servicios bien definidos, procesos integrados, información consistente, responsabilidades claras, gobierno adecuado y una orientación inequívoca hacia la generación de valor. La tecnología puede acelerar estas capacidades, pero difícilmente puede sustituirlas.
De hecho, una de las frases que más utilizo cuando hablo de transformación organizativa aparece también en #LaGuiaESM: «La tecnología es el medio, no el fin.» Considero que esta idea resulta especialmente relevante en un momento en el que buena parte del mercado parece concentrar su atención en las capacidades tecnológicas emergentes.
No me malinterpretéis. Me fascina la inteligencia artificial, la automatización, y muchas de las capacidades que están apareciendo actualmente. Lo que me preocupa es cierta tendencia a pensar que la tecnología resolverá automáticamente problemas que llevan años siendo organizativos. Porque si una organización lleva diez años sin ponerse de acuerdo sobre quién es responsable de un proceso, incorporar inteligencia artificial probablemente no resolverá el problema. Lo hará más rápido… y posiblemente más caro.
La historia demuestra que las organizaciones no fracasan habitualmente por carecer de herramientas. Fracasan porque intentan implantar herramientas sobre estructuras organizativas fragmentadas, procesos inmaduros, modelos de gobierno insuficientes o culturas poco preparadas para el cambio. Cuando esto ocurre, la tecnología tiende a amplificar los problemas existentes en lugar de resolverlos. Por el contrario, cuando existe una lógica de servicio compartida, una visión transversal y una comprensión clara de cómo se genera valor, la tecnología se convierte en un extraordinario acelerador de resultados.
Por ello, una reflexión interesante que me dejó la lectura del informe no está relacionada con ninguna tecnología concreta. Tiene que ver con la sensación de que el mercado está empezando a redescubrir, desde nuevas perspectivas, algunos de los principios que constituyen la esencia del Enterprise Service Management. Principios que hablan de integración frente a fragmentación, de colaboración frente a silos, de resultados frente a actividades, de valor frente a tecnología… y es precisamente esa conversación la que constituye el núcleo de #LaGuiaESM. No una conversación sobre herramientas, sino sobre organizaciones, capacidades, y acerca de cómo una organización consigue funcionar como un sistema coherente orientado a entregar valor de manera sostenible.
… y bueno, en mi opinión, ese es el verdadero punto de partida para comprender tanto el mensaje de Gartner como la auténtica naturaleza de ESM. Porque las tecnologías cambiarán, los fabricantes seguirán lanzando nuevas capacidades y el mercado seguirá generando nuevas tendencias… pero la necesidad de que las organizaciones funcionen de manera integrada seguirá siendo exactamente la misma.
El verdadero problema que ESM intenta resolver…
Existe una idea que aparece de manera recurrente tanto en el análisis que Gartner realiza sobre Enterprise Service Management como en muchos de los planteamientos que desarrollo en #LaGuiaESM, aunque curiosamente pocas veces se formula de manera explícita. La mayoría de las organizaciones actuales continúan gestionándose internamente como una suma de departamentos especializados, mientras que las personas que interactúan con ellas las experimentan como un conjunto integrado de servicios.
La diferencia puede parecer meramente «semántica», pero en realidad explica una parte muy importante de los problemas de eficiencia, experiencia, coordinación y creación de valor que siguen existiendo en muchas empresas, independientemente de su tamaño, sector o grado de madurez tecnológica.
Cuando observamos la evolución del mundo empresarial durante las últimas décadas resulta evidente que la especialización funcional ha sido uno de los grandes motores de crecimiento de las organizaciones. Las empresas se han estructurado alrededor de áreas expertas porque este modelo permitía desarrollar conocimiento específico, optimizar recursos y aumentar la eficiencia dentro de cada dominio. Recursos Humanos se especializó en personas. Finanzas se especializó en números. Compras se especializó en proveedores. Logística se especializó en operaciones. Tecnología se especializó en sistemas.
Desde una perspectiva organizativa clásica, el modelo parecía perfectamente razonable y, durante mucho tiempo, funcionó extraordinariamente bien. El problema es que el entorno empresarial ha cambiado mucho más rápido que las estructuras que utilizamos para gestionarlo.
Los clientes actuales, ya sean internos o externos, viven experiencias que atraviesan múltiples departamentos simultáneamente. Las necesidades modernas rara vez pueden ser satisfechas por una única unidad organizativa actuando de forma aislada. La incorporación de un empleado, la gestión de una reclamación, el lanzamiento de un producto, la apertura de una nueva oficina, la atención de una incidencia crítica o la adopción de una nueva tecnología son ejemplos donde intervienen múltiples capacidades distribuidas a lo largo de toda la organización… y aquí aparece una realidad tan sencilla como incómoda: «Los clientes no conocen nuestros organigramas» (y tampoco les interesan demasiado, jeje)
Cuando un empleado se incorpora a una organización no evalúa el desempeño individual de Recursos Humanos, Tecnología, Facilities o Seguridad. Evalúa si su incorporación ha funcionado. Cuando un cliente solicita un servicio no distingue entre procesos internos, responsables funcionales o estructuras jerárquicas. Evalúa si obtiene el resultado esperado. La experiencia siempre es integral, aunque la organización siga pensando de forma fragmentada.
Precisamente por eso me gusta repetir una idea que aparece de forma recurrente en #LaGuiaESM y que, con el paso de los años, considero cada vez más relevante: «…las organizaciones suelen creer que compiten a través de departamentos cuando en realidad compiten a través de servicios.»
El mercado no premia necesariamente a la empresa que tiene el mejor departamento de Recursos Humanos, el mejor departamento de Compras o el mejor departamento de Tecnología. Lo que realmente perciben clientes, empleados y grupos de interés es la capacidad de la organización para generar resultados útiles, consistentes y predecibles. Dicho de otra manera, nadie compra departamentos. Nadie consume organigramas. Las personas consumen servicios y experimentan resultados.
Desde mi experiencia, aquí es donde muchas iniciativas de transformación comienzan a encontrar dificultades. Porque resulta relativamente sencillo implantar una nueva herramienta, definir un nuevo procedimiento o incluso automatizar parte de un flujo de trabajo. Lo verdaderamente complejo es conseguir que distintas áreas, con objetivos, prioridades, métricas y culturas diferentes, empiecen a pensar como partes de un mismo sistema.
Es aquí donde aparece el auténtico desafío organizativo que ESM intenta resolver. No se trata simplemente de compartir una plataforma tecnológica. Se trata de compartir una lógica común.
En #LaGuiaESM planteo una idea que considero especialmente importante para comprender este punto. La gestión de servicios no debería interpretarse como una capacidad específica de un departamento concreto, sino como una lógica organizativa común que permitiera a todas las áreas comprender de manera homogénea cómo generar valor. Dicho de otra forma, no se trata de que Recursos Humanos trabaje como TI. Tampoco se trata de que Compras utilice los mismos procesos que Facilities. Se trata de que todas las áreas compartan una comprensión común sobre conceptos como servicio, valor, experiencia, medición, mejora continua, responsabilidad y resultados.
Cuando esta lógica compartida no existe, aparecen algunos fenómenos muy conocidos. Cada departamento construye sus propios modelos de trabajo. Cada área define sus propias métricas. Cada función desarrolla sus propios mecanismos de comunicación. Cada unidad prioriza sus objetivos particulares… y así, poco a poquito, la organización empieza a parecerse más a una federación de intereses independientes que a una empresa trabajando hacia un propósito común. Es en ese momento cuando los silos dejan de ser un simple problema operativo y se convierten en una limitación estratégica. La organización sigue funcionando, sí. Pero empieza a avanzar con el equivalente organizativo al freno de mano ligeramente echado… y todos sabemos lo que ocurre cuando intentas acelerar en esas condiciones.
Quizá por eso una de las aportaciones más interesantes de ESM no tenga que ver con herramientas, portales, catálogos o automatizaciones. Su principal aportación consiste en obligar a la organización a observarse a sí misma desde una perspectiva diferente. Obliga a dejar de preguntarse cómo funcionan los departamentos y empezar a preguntarse cómo fluye el valor a través de ellos. Obliga a identificar las conexiones invisibles que existen entre distintas capacidades organizativas, y a reconocer que muchos de los problemas que atribuimos a la tecnología, a los procesos o incluso a las personas tienen en realidad su origen en una arquitectura organizativa excesivamente fragmentada.
Durante años pensamos que el gran desafío consistía en profesionalizar la gestión de servicios de TI. Hoy empezamos a comprender que el desafío es bastante mayor. El verdadero reto consiste en profesionalizar la forma en que toda la organización genera, coordina, entrega y mejora servicios.
Porque mientras las organizaciones siguen hablando de inteligencia artificial, automatización, agentes autónomos y experiencias digitales, el problema de fondo continúa siendo sorprendentemente parecido al que existía hace décadas… “Conseguir que personas, procesos, capacidades y objetivos trabajen realmente en la misma dirección…”. Quizá por eso sigo creyendo que el ESM no es una moda, ni una tendencia pasajera, ni una etiqueta comercial especialmente afortunada. Es una forma diferente de entender cómo funciona una organización… y, si me permitís una pequeña reflexión final, posiblemente sea una de las conversaciones más importantes que todavía estamos empezando a tener.
Gracias por haber llegado hasta aquí. Sé que el artículo no ha sido precisamente corto, pero si algo he aprendido durante estos años es que algunos temas sencillamente hay explicarlos con (mucho) detalle. Lo siento, ya me conoces, jeje…
Espero que tengas una gran semana… ✌🏻🙂
Ah! Si después de leerlo te apetece debatir sobre ESM, transformación organizativa o #LaGuiaESM, estaré encantado de conversar. Porque, al final, las mejores ideas suelen aparecer precisamente ahí: en las conversaciones.
