Hay una frase que se ha vuelto peligrosamente popular en algunos comités de dirección: “tenemos que ir hacia una lógica de servicios”. Se dice con convicción, con esa mezcla de ambición y urgencia que tienen las cosas que suenan modernas, estratégicas y, sobre todo, inevitables… y porque, claro, nadie quiere quedarse atrás.
El problema no está en la intención. El problema está en la interpretación.
Porque decir que quieres ser una empresa de servicios es como decir que quieres correr una maratón. Es fácil decirlo mientras estás sentado en el sofá. Otra cosa muy distinta es levantarte a las seis de la mañana, salir a entrenar bajo la lluvia, cambiar tu alimentación, asumir que vas a sufrir y, sobre todo, aceptar que no hay atajos (porque no los hay, no).
En mi día a día ayudando a organizaciones a transformarse, a mejorar su forma de trabajar y a estructurarse de una manera más coherente con lo que el mercado exige, me encuentro constantemente con esta paradoja: el cambio es evidente, se puede oler en el ambiente, casi se puede tocar… pero cuesta muchísimo bajarlo a tierra sin caer en soluciones artificiales, en “inventos” que tranquilizan conciencias pero no cambian nada de fondo… y si hay un punto donde esta desconexión se hace especialmente visible, es en la diferencia entre outputs y outcomes.
El gran “malentendido” …hacer cosas no significa generar valor…
Un output es un resultado tangible de una actividad. Un informe entregado, una funcionalidad desarrollada, un ticket resuelto, un proyecto finalizado. Es lo que hacemos. Es lo que podemos contar. Es lo que se puede medir fácilmente.
Un outcome, en cambio, es el impacto real que ese output genera. Es el para qué. Es el cambio que se produce en el cliente, en el usuario, en el negocio. Y aquí es donde empieza el problema.
Porque muchas organizaciones están obsesionadas con optimizar sus outputs. Mejoran tiempos de entrega, reducen costes, automatizan procesos, aumentan la productividad. Y todo eso está muy bien. De hecho, es necesario. Pero no es suficiente.
Puedes entregar un proyecto impecable y que no sirva para nada. Puedes resolver miles de incidencias y que el usuario siga frustrado. Puedes lanzar funcionalidades nuevas cada semana y que nadie las use. Puedes ser extremadamente eficiente produciendo outputs… que no generan ningún outcome relevante, y esto no es un fallo técnico. Es un fallo conceptual.
La “trampa” de la experiencia del cliente y la experiencia de usuario…
En paralelo, aparece otro concepto que todas las empresas abrazan con entusiasmo: la experiencia del cliente, la experiencia de usuario. De repente, todo el mundo habla de journeys, de touchpoints, de personas, de momentos de la verdad. Se crean áreas de CX, de UX, se contrataban perfiles especializados, se hacen encuestas, se diseñan mapas muy bonitos que acaban colgados en una pared o en un PowerPoint olvidado, y sin embargo, el cliente sigue teniendo problemas.
Pero, ¿Por qué ocurre esto?… Porque la experiencia no se diseña solo con buenas intenciones o con metodologías de moda. La experiencia es el resultado de cómo funciona la organización por dentro. De cómo toma decisiones, de cómo prioriza, de cómo mide el éxito.
Si una organización sigue premiando outputs, va a obtener outputs. Aunque en la pared haya un póster enorme que diga “el cliente es lo primero”.
La experiencia del cliente no mejora porque dibujes su viaje, mejora cuando eres capaz de conectar cada acción interna con un outcome que tenga sentido para él, y eso, de nuevo, exige cambios estructurales.
Recuerda que el cliente «no es adivino», pero tampoco lo somos nosotros…
Hay otro elemento clave que suele pasarse por alto, y que introduce un nivel adicional de complejidad: el rol del cliente. Durante años, muchas organizaciones han operado bajo una lógica en la que el cliente define lo que quiere y la empresa ejecuta. O, en el extremo contrario, la empresa interpreta lo que cree que el cliente necesita y se lo entrega.
Ambas aproximaciones tienen un problema común: la ausencia de colaboración real. Ni el cliente siempre sabe exactamente lo que necesita, ni nosotros somos capaces de adivinarlo con precisión absoluta, por muy expertos que seamos y por muchos años de experiencia que tengamos. Y aquí sí, toca decirlo con una sonrisa, porque viene bien bajar un poco la épica: somos buenos, pero todavía no somos videntes; sin embargo, muchas veces trabajamos como si lo fuéramos.
Recibimos un briefing poco claro y seguimos adelante. Detectamos incoherencias, pero no las confrontamos. Entregamos algo que “cumple” con lo pedido, aunque sepamos que probablemente no genere el impacto esperado, y luego, cuando el resultado no es el deseado, nos sorprendemos. En una lógica de servicios, esto no es sostenible.
El cliente no puede quedarse esperando a que tú construyas algo en silencio y se lo entregues como si fuera una caja sorpresa. Tiene que estar involucrado. Tiene que participar en la construcción del outcome. Tiene que formar parte del proceso de aprendizaje, y esto, aunque suena muy bien en teoría, es incómodo en la práctica.
Porque implica conversaciones difíciles. Implica reconocer incertidumbre. Implica decir “no lo sabemos todavía, vamos a descubrirlo juntos”. Implica cambiar el rol de proveedor a partner, y eso no se resuelve con una reunión más o con una herramienta nueva.
La ilusión de que “basta con cambiar la mentalidad”…
Otro de los grandes mitos de la transformación hacia servicios es que todo se reduce a un cambio de mentalidad. “Tenemos que pensar en el cliente”, “tenemos que ser más ágiles”, “tenemos que colaborar más”. Frases que suenan muy bien y que, de hecho, son ciertas. Pero que, por sí solas, no cambian nada. Porque la mentalidad no cambia en el vacío. Cambia en función de los incentivos, de las estructuras, de los procesos, de la forma en que se evalúa el desempeño.
Si sigues midiendo a tu equipo por número de entregables, no esperes que de repente empiecen a obsesionarse por el impacto en el cliente. Si el éxito sigue siendo cumplir el plan, no esperes que alguien levante la mano para cuestionarlo.
Las organizaciones hacen lo que miden. Y las personas se comportan en función de cómo se les reconoce y recompensa. Por eso, cuando una empresa dice que quiere orientarse a servicios pero mantiene intactos sus modelos de gobierno, sus estructuras organizativas y sus métricas, lo que está haciendo en realidad es maquillarse, y el maquillaje, como todos sabemos, no cambia la cara. Solo la disimula durante un rato.
Cambios estructurales que duelen, y (muy) mucho…
Pasar de una lógica de outputs a una lógica de outcomes, de una relación transaccional a una colaboración real, de una orientación interna a una orientación al cliente, implica tocar cosas profundas. Implica repensar cómo se definen los servicios, cómo se estructuran los equipos, cómo se toman las decisiones, cómo se prioriza, cómo se mide el éxito.
Implica, por ejemplo, dejar de organizarse alrededor de funciones internas y empezar a hacerlo en torno a servicios o productos que tengan sentido para el cliente. Implica romper silos que llevan años, o décadas, funcionando. Implica redefinir roles, responsabilidades y, en muchos casos, cuotas de poder. Implica aceptar que no todo se puede planificar al detalle desde el principio y que la incertidumbre no es un fallo del sistema, sino una característica inherente a cualquier contexto complejo.
Implica cambiar conversaciones… y bueno, cambiar conversaciones es cambiar cultura, y todo esto duele. Duele porque genera fricción. Duele porque cuestiona lo que siempre hemos hecho. Duele porque nos obliga a salir de nuestra zona de confort. Pero también es lo que marca la diferencia entre las organizaciones que de verdad evolucionan y las que se quedan en la superficie.
El «elefante en la sala» que nadie quiere nombrar: “El dinero”…
Justo cuando empezamos a hablar de cambios estructurales de verdad, aparece un invitado silencioso que lo condiciona todo: El dinero. O, siendo más precisos, la dificultad real que tienen muchas organizaciones para invertir en aquello que, paradójicamente, dicen que es estratégico.
Porque aquí ocurre algo fascinante. Queremos mejorar la experiencia del cliente, queremos trabajar por outcomes, queremos evolucionar hacia servicios, queremos ser más ágiles, más eficientes, más relevantes… pero cuando llega el momento de tomar decisiones que implican poner recursos encima de la mesa, la conversación cambia completamente.
De repente aparecen frases muy conocidas. “Vamos a intentar hacerlo con lo que tenemos”, “a ver si conseguimos encajarlo dentro del presupuesto actual”, “esto lo dejamos para el próximo año”, “probemos primero en pequeño y luego ya veremos”… y sin darnos cuenta, estamos intentando construir un modelo completamente nuevo… sin cambiar las condiciones que lo hacen posible.
Spoiler, eso no es una estrategia, es un acto de fe. Porque no se puede pretender trabajar por outcomes si no inviertes en las capacidades que los generan. No se puede exigir impacto sin habilitar las condiciones necesarias para alcanzarlo. No se puede pedir transformación sin asumir el coste real de transformar, y aquí es donde muchas organizaciones entran en una especie de contradicción permanente.
Por un lado, el discurso es ambicioso, incluso inspirador. Por otro, las decisiones operativas están completamente condicionadas por una lógica de contención, de prudencia extrema, de “no salirnos del presupuesto pase lo que pase”, y claro, pasan cosas.
Se diseñan iniciativas que nacen limitadas desde el principio. Se reducen equipos, se ajustan tiempos, se eliminan capacidades clave… y luego se espera que el resultado sea el mismo que si hubieras invertido de verdad. Es como querer un coche de alto rendimiento con presupuesto de utilitario. Funcionar, funciona. Pero no esperes que gane carreras.
Además, hay otro fenómeno especialmente interesante, y es la enorme capacidad organizativa para posponer decisiones incómodas. Porque invertir, al final, implica elegir. Implica priorizar. Implica renunciar a otras cosas. Implica asumir un cierto nivel de riesgo, y eso, en muchas culturas corporativas, no siempre es bienvenido.
Así que se analiza un poco más, se revisa un poco más, se justifica un poco más. Se gana tiempo. Se estira la decisión. Se deja “para el siguiente ciclo”. Mientras tanto, el mercado no espera, el cliente tampoco, y los problemas siguen ahí. Pero, eso sí, internamente sentimos que estamos siendo prudentes… y aquí es donde aparece una de las mayores frustraciones para quienes trabajamos en transformación.
Porque muchas veces el cambio es evidente. No hace falta inventar nada raro. Sabes perfectamente qué habría que hacer, qué impacto tendría, qué outcomes se podrían conseguir, y aun así, cuesta enormemente conseguir los recursos necesarios para hacerlo realidad.
No porque no exista el dinero, sino porque no se decide ponerlo donde realmente marca la diferencia, y esto, se quiera o no, es cultura. No como palabra bonita para poner en una presentación, sino como la consecuencia directa de cómo se toman las decisiones en una organización. Si sistemáticamente priorizas no gastar sobre generar valor, estás construyendo una cultura muy concreta. Si penalizas el riesgo más que la inacción, estás enviando un mensaje muy claro. Si prefieres ajustar iniciativas a presupuesto en lugar de ajustar el presupuesto a lo que necesitas, estás definiendo cómo va a funcionar tu organización.
Luego no nos sorprendamos de los resultados. Porque los outcomes no aparecen por arte de magia. No son una consecuencia del discurso. Son el resultado directo de decisiones, de prioridades y, sí, también de inversión. Y eso hace que, cuando este debate deja de ser conceptual y pasa a ser real, la percepción cambie por completo.
…pero ¿Cuándo esto deja de ser teoría?
Aquí viene una parte importante. Todo lo que estás leyendo no es solo una reflexión ni algo que suene bien sobre el papel. Es algo que vivo diariamente a través de diferentes iniciativas en las que tengo la alegría de participar. Algunas transformaciones que llevan intención de verdad. Donde realmente hay voluntad de cambiar, y se están dando pasos importantes, algunos más sencillos y otros tremendamente incómodos… pero se están dando, y eso es importante decirlo.
A veces es fácil caer en el discurso de “las organizaciones no cambian”, “todo es resistencia”, “nadie quiere hacer las cosas de otra manera”, y no siempre es así. Hay organizaciones que sí quieren (muchas). Que lo intentan. Que avanzan. Ahora bien, querer no lo hace más fácil… ayuda, pero no lo simplifica.
En estos procesos veo exactamente todo lo que hemos hablado hasta ahora. Veo la tensión entre outputs y outcomes. Veo lo difícil que es cambiar cómo se mide el «éxito». Veo lo que cuesta involucrar de verdad al cliente (sea interno o externo), lo duro que resulta salir del modelo de “tú pide y yo ejecuto”, y por supuesto, veo lo que implica tomar decisiones que afectan a inversión, a estructura, y a prioridades previamente identificadas.
Este tipo de escenarios no son limpios. No son perfectos, ni son lineales. Pero son reales… y eso, en sí mismo, ya marca una diferencia enorme. Porque cuando una organización entra de verdad en este terreno, hay un momento en el que deja de hablar de transformación y empieza a vivirla… y en ese punto, todo cambia (afortunadamente!).
A partir de ahí, las conversaciones son distintas. Las decisiones pesan más. Las incoherencias se ven con mucha más claridad… y claro, ya no vale con quedarse en la superficie. Por eso, más allá de lo que se diga o se publique, lo verdaderamente relevante es si hay movimiento real en la organización. Si hay decisiones que respalden el cambio. Si hay pasos, aunque sean imperfectos, que vayan en la dirección correcta. Porque entre intentarlo de verdad y limitarse a decirlo… hay un mundo (muy grande).
Entonces, ¿Es posible tangibilizar el cambio sin caer en inventos?…
Uno de los retos más recurrentes es precisamente ese: Cómo hacer tangible este cambio sin caer en soluciones artificiales.
Porque cuando algo es abstracto, la tentación de “inventar” artefactos es alta. Crear nuevos roles con nombres sofisticados, llenar la organización de dashboards, lanzar iniciativas que suenan bien pero que no están conectadas con el día a día, y ojo, algunas de estas cosas pueden tener sentido si forman parte de un enfoque coherente. El problema es cuando se convierten en sustitutos del cambio real.
Tangibilizar no significa complicar, significa conectar. Conectar lo que haces con el impacto que buscas. Conectar las decisiones con sus consecuencias. Conectar a las personas con el propósito de lo que construyen.
He visto organizaciones dar pasos enormes simplemente cambiando la forma en que conversan sobre su trabajo. Pasando de hablar de entregables a hablar de resultados, de actividad a impacto, de cumplir a mejorar. He visto equipos transformar su forma de priorizar cuando empiezan a visualizar claramente qué outcomes están persiguiendo y cómo sus acciones contribuyen, o no, a ellos.
He visto relaciones cliente-proveedor evolucionar cuando ambos lados entienden que están en el mismo barco y que el éxito no está en “cumplir el contrato”, sino en generar valor real. No hace falta inventar algo raro. Hace falta coherencia.
Mira, aquí te dejo un ejemplo muy cotidiano…
Imagina un servicio de soporte técnico que presume de resolver el 95 por ciento de los tickets en menos de 24 horas. Un dato espectacular. Un output impecable; sin embargo, los usuarios siguen quejándose. Siguen frustrados. Siguen sintiendo que el servicio no funciona.
Cuando profundizas, descubres que muchos tickets se cierran sin resolver el problema de fondo, que los usuarios tienen que abrir varias incidencias para lo mismo, que hay soluciones temporales que no atacan la causa raíz. El output es excelente, el outcome es pobre.
Ahora imagina que este mismo equipo cambia su enfoque. Sigue midiendo tiempos, pero empieza a incorporar indicadores relacionados con la resolución definitiva, con la reducción de recurrencias, con la satisfacción real del usuario.
Empieza a involucrar a los usuarios en la validación de las soluciones. Empieza a colaborar con otras áreas para eliminar causas estructurales. Probablemente, al principio, sus métricas de velocidad empeoren. Tarden más en cerrar tickets. Generen más fricción interna. Pero, poco a poco, el outcome mejora… y con él, la percepción de valor del servicio.
La honestidad como punto de partida (siempre)…
Si hay un mensaje que me gustaría que quedara claro es este: moverse hacia una lógica de servicios no es un cambio cosmético. Es un cambio de modelo… y como todo cambio de modelo, empieza con una dosis importante de honestidad.
Honestidad para reconocer dónde estamos realmente, más allá de los discursos. Honestidad para aceptar que optimizar outputs no garantiza outcomes. Honestidad para admitir que no siempre entendemos al cliente tan bien como creemos. Honestidad para involucrarlo de verdad, aunque eso complique las cosas. Honestidad, también, para entender que este camino no es rápido ni cómodo. Pero merece la pena.
Porque cuando una organización logra alinear lo que hace con el impacto que genera, cuando sus equipos entienden el para qué de su trabajo, cuando el cliente deja de ser un receptor pasivo y se convierte en co-creador, cuando la experiencia deja de ser un powerpoint y se convierte en una realidad… entonces sí, estamos hablando de servicios de verdad… y no de una etiqueta bonita.
Para cerrar, una pequeña provocación de aquellas (jeje)…
La próxima vez que alguien diga en tu organización “tenemos que ir hacia servicios”, haz una pausa y formula una pregunta sencilla: ¿Estamos dispuestos a cambiar aquello que nos duele para hacerlo realidad?
- Si la respuesta es no, no pasa nada. Pero entonces, seamos honestos y dejemos de engañarnos.
- Si la respuesta es sí, prepárate. Porque el viaje es apasionante, pero no es para quienes buscan atajos. Porque, al final, no se trata solo de cambiar cómo trabajamos. Se trata de decidir si queremos generar valor de verdad… o seguir siendo muy eficientes haciendo cosas que no cambian nada… y, desde luego, tampoco para quienes esperan que otros les adivinen el camino.
Muchas gracias por haber llegado hasta aquí. Espero que te haya servido para aclarar algunos puntos. Espero que tengas una gran semana (¡Siempre!).
Un abrazote. JuanMa ✌🏻☺️
